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Assortment of some Controlling Tools

​​​​​​​1. Zeitlos und immer noch aktuell

 (Kommentar zum Inhalt dieser Seite)​​​​​​​

Auf dieser Seite werden einige Controlling Prinzipien und  Tools vorgestellt, die es schon seit einiger Zeit gibt und analog zum Excel, dessen Erfolgsstory Ende der 80er Jahre begann, bis in die heutige Zeit innovativ weiterentwickelt wurden. 

Vieles hat auch heute noch nichts an Aktualität eingebüsst und die Grundlagen für ein effektives und effizientes Controlling sind nach wie vor zeitlos. Nur einzelne Elemente und Begriffe passen sich dem Zeitgeist an, aber die Grundlagen bleiben mehr oder weniger immer dieselben.
Hier geht es in erster Linie darum, aufzuzeigen, wie man wertvolle Zeit bei der Aufbereitung von Daten gewinnt, um diese für die Analyse und zur Entwicklung von Verbesserungen für die optimalen Gestaltung von operativen und strategischen Prozessen nutzen zu können. 

Dafür braucht es gute und innovative Lösungen, die es erlauben, alle beteiligten Seiten und Aspekte im Blick zu haben, denn auf diesen Grundlagen müssen auch die getroffenen Massnahmen auf Ihre Wirksamkeit hin überprüft werden können. 

Ganzheitliche und mehrdimensionale Analysedarstellungen schaffen erst die Voraussetzungen und die Perspektiven dafür.


2. Die mehrdimensionale und mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung


Ein verantwortungsgerechtes und entscheidungsrelevant​​​​​​​es Planungs- und Steuerungsinstrument

Die meisten Spitäler sind heute mehrdimensional aufgestellt, in denen in den verschiedenen Kliniken des Primärbereiches in Produkten (DRG's) und Verdichtungen geplant und gesteuert wird. Währenddessen ist das Denken in den Sekundärbereichen, wie zum Beispiel Operationssäle, Diagnostik, Therapien, von der Steuerung der Einsätze ihrer Dienstleistungsgruppen geprägt. Das bedingt, dass die strategische und operative Planung sowie die Steuerung der Ergebnisrechnung ebenfalls mehrdimenional aufgebaut sein sollten. 
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Plädoyer von Dr. Lukas Rieder vom Controller Zentrum St.Gallen CZSG "DBR lange bekannt, meistens verkannt"

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Leider kann das Verfahren der umlagebasierten Vollkostenrechnung oft zu falschen Entscheidungen bei den  Ergebnisverantwortlichen führen, da die Umlagen teilweise verzerrte und intransparente Informationen abliefern. Denn bei der Entscheidungsfindung wird oft nicht mehr erkannt, dass die Struktur- und Gemeinkosten in der Regel ohne direkten Zusammenhang auf die Produkte (DRG's) verrechnet werden und dass das Verursacherprinzip bis zur Unkenntlichkeit verwässert wird.

Die umsatzstärksten DRG-Produktegruppen werden mit dem Umlageverfahren überproportional mit Struktur- und Gemeinkosten belastet, ganz unabhängig davon, welchen DB1 sie ausweisen. Damit laufen diese DRG-Produktegruppen Gefahr, dass sie ein erheblich schlechteres Betriebsergebnis ausweisen als es in der Realität effektiv der Fall wäre. Fehlentscheidungen sind somit vorprogrammiert. Unter Umständen kann es passieren, dass Leistungsgruppen, die umsatzmässig grosse Umlagekostenträger sind, wegen einer unverschuldeten schlechteren Prozentrendite aus dem Angebot gekippt werden. Auch werden wegen einer ungenügenden Rendite ohne wirklichen Grund innerhalb der Direkten Kosten und des Deckungsbeitrags1 unnötige Veränderungen vorgenommen. Zum Beispiel wird dann versucht, Änderungen an gut eingespielten Prozessen vorzunehmen, die unnötigerweise zu Qualtiätseinbussen führen können. Dabei liegen die wahren Ursachen von zu hohen Kosten in der Regel an ganz anderen Orten. Zum Beispiel bleiben die Overheadkosten oder die überdimensionierten Gemeinkostenblöcke unangetastet, weil sie durch iterative Umlageverfahren bis zur Bedeutungslosigkeit pulverisiert auf allen möglichen und unmöglichen Kostenstellen landen.

In der DBR-Rechnung hingegen werden nicht direkt auf die Produkte zurechenbare Struktur- und Gemeinkosten zu einem einheitlichen Prozentsatz auf die einzelnen DRG-Produkte aufgeteilt. Das trägt bedeutend zur Kostentransparenz bei, was die Entscheidungskompetenz somit wirkungsvoller macht, weil die Probleme dort sichtbar werden, wo sie wirklich anfallen.    

Im nachfolgenden Thema "Entscheidungs- und wirkungsorientiertes Controlling im Spitalbetrieb" wird in einer Fallstudie aufgezeigt, wie eine mehrdimensionale und mehrstufige DBR-Aufstellung aussehen könnte und wie die notwendigen Gewinnmargen für die Deckung der notwendigen Investitionen und Innovationen in die Kalkulation der Preisgestaltung eingerechnet werden. 


Entscheidungs- und wirkungsorientiertes Controlling im Spitalbetrieb


Gegenüberstellung Umlagen gemäss REKOLE verso DBR 
(mehrstufige DeckungsBeitragsRechnung)


Die Gegenüberstellung REKOLE – DBR zeigt, dass erstere prioritär für die Preisfindungsverhandlungen mit den Krankenversicherern eingesetzt wird, also aussenorientiert ist.

Die DBR zeigt die direkten beeinflussbaren Kosten und Erlösgrössen beim Verursacher auf und berücksichtigt die Strukturkosten stufengerecht und ungeschlüsselt. Die dadurch erzeugte Transparenz und Kostenwahrheit unterstützt deshalb vor allem die Entscheidungsprozesse der Spitalverantwortlichen und ist somit innenorientiert. 
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Entscheidungs- und wirkungsorientiertes Controlling im Spitalbetrieb © CZSG
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Diese Beschreibung der Fallstudie soll den Vorteil einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung aufzeigen. Sie ist eine wahre Alternative zu den intransparenten Umlageverfahren in den heutigen Spitälern.

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Diese Excel-Fallstudie für eine mehrstufige Deckungsbeitrags-rechnung sollte zur eigenen Veranschaulichung zum Spielen einladen.

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Farblich differenzierte Erläuterungen zu den einzelnen Tabellen der Excel-Fallstudie

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Betrachtungen zur Investitionsrechnung vom CZSG Controller Zentrum St. Gallen

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Es ist wirklich nicht sinnvoll, die Kosten der Kostenstellen nach irgendwelchen Schlüsseln auf die Kostenträger umzulegen. Für jedes Produkt (oder dessen Aggregation) soll ein Produktverantwortlicher bestimmt werden, der die Produktkosten plant und unterjährig darauf schaut, dass diese auch eingehalten werden. Dies setzt jedoch voraus, dass keine durch Umlageschlüssel implizierte Kosten auf seinem Produkt landen, die nicht ohne Zweifel dazu gehören. Deshalb sind Umlagen intransparent und nicht ziel- und führungsorientiert! 

Je nach verfolgtem Zweck wäre deshalb die Vollkostenrechnung gemäss den Vorgaben von REKOLE bzw. die DBR zu wählen. Dabei ist anzumerken, dass die tiefste Stufe der DBR ebenfalls die Vollkosten ausweist. Sie kann deshalb kompatibel nach den gängigen Rechnungsstandards (IFRS, Swiss GAAP FER, US GAAP usw.) gestaltet werden. Mit Hilfe einer mehrdimensionalen analytische Datenbank wäre die externe Berichterstattung technisch ohne besonderen Aufwand zu bewerkstelligen. 
Während der St.Galler Controllertage machte ich 1995 Bekanntschaft mit dem Management-Informationssystem MIS-ALEA, das von der Contool AG, einer Tochterfirma vom Controller Zentrum St.Gallen, vorgestellt wurde. Ich erahnte das Potential dieses Instruments und sah, dass diese mehrdimensionale Datenbank unter anderem meine Performanceprobleme mit Excel lösen könnte.

Bei der Anwendung dieser Datenbank waren auch keine besonderen Programmierkenntnisse notwendig, was mir entgegen kam, meine kreativen Ideen selbstständig und ohne fremde Hilfe umzusetzen.

Ähnlich wie beispielsweise die Windows-Arbeitsoberfläche das Programmieren im DOS-System obsolet macht, ist es in einer analytischen mehrdimensionalen OLAP-Datenbank wie bei dem MIS-ALEA oder ähnlich gelagerten Produkten möglich, auf einfache Art und Weise diverse Cubes mit diversen Parallestrukturen zu schaffen, welche die ERP- und diverse Sub-Systeme (siehe Abb. 2 Flowchart) in einer einzigen einheitlichen Datenbank zu integrieren. Diese Art von OLAP-Datenbanken ermöglicht es dem Anwendenden, ein Universum von fast unbegrenzten Möglichkeiten zu bieten und zu eröffnen.  

Vorallem die Integration der Arbeitsoberfläche der Datenbank ins Excel war schon damals sehr überzeugend und ist seither in den heutigen sich auf dem Markt befindenden diversen Produkten zur Selbstverständlichkeit geworden. Ganz deutlich wird das in der sich auf dieser Seite befindenden Abbildung der Dimensionen und Elemente (Hypercube "Patienten" mit Dimensionen und Elementen Abb. 6-7), bei der die Datenbank-Icons in der Excel-Menu Liste integriert sind.

Neben den dynamischen mehrdimensionalen ad hoc Datenbank-Auswertungen, die den Pivot-Auswertungen von Excel ähnlich sind, waren auch semi-dynamische Auswertungen auf der Exceloberfläche möglich (siehe Abb. 3-5).
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Praktisches Anwendungsbeispiel einer mehrdimensionalen Datenbank für den Benchmark unter drei Psychiatrischen Universitätskliniken (Abb. 3-5)
Der "Benchmark-Report" der Abbildung 3 zeigt eine Übersicht der relevanten Benchmark-Struktur, welche eigens zur Vergleichbarkeit unter den drei Uni-Kliniken geschaffen wurde.

In einer mehrdimensionalen Datenbank beruht das Datenfundament auf der untersten Stufe eines bebuchten Elements, die aus einer einzelnen Kostenart (horizontale Ebene) und aus einer einzelnen Kostenstelle (vertikalen Ebene) besteht. 

Aus diesen einzelnen Elementen lassen sich durch deren Verküpfungen und durch die unterschiedliche Zusammensetzung diverse Knoten bilden, ähnlich einer Explorerstruktur mit Ordnern und Unterordnern. Eine Darstellung sehen sie in der Beilage "Elementestruktur am Beispiel von SLK-Leistungen".  

Daraus können diverse Kontenpläne parallel zueinander gebildet werden, wie zum Beispiel der Kontenplan von REKOLE H+ und der Kontenplan des Kantons . Aber auch parallele hierarchische Strukturen von Abteilungen, Stationen, Geschäftsfeldern und Kliniken in den unterschiedlichen Zusammensetzungen können dargestellt werden.

Da die einzelnen bebuchten Elemente pyramidenförmig aufgebaut sind, ergeben sich in der obersten Hierarchieebene immer dieselben konsolidierten Werte, ohne dass lästige Differenzen und Widersprüche zu anderen Parallelstrukturen vorkommen.  

So ist es möglich, Konzernabschlüsse parallel nach IFRS, US-GAAP oder anderen Rechnungslegungsstandards ausweisen zu können. 

Die Abbildung 4 "Datenbank-Cubes im Excel integriert" gibt einen Einblick in die verdeckten Aufschlüsselungen, Verknüpfungen und Vernetzungen der für diesen Benchmark notwendigen Hypercubes, Cubes und einzelnen Elementen. 

In der Abbildung 5 "Datenbankverknüpfungen in Excelformeln integriert" wird ersichtlich, wie sich zum Beispiel Datenbankkonstellationen mit Excelformeln - "(=Wenn($B$5="kum";DBGET($A$1;etc.)" - wunderbar verbinden lassen, ohne dass die Werte in der Datenbank verändert werden. ​​​​​​​​​​​​​​
Flowchart-Datenbankmodell MIS ALEA (Abb.2)

In diesem Datenflow wird die zentrale Bedeutung der Mehrdimensionalität von MIS ALEA ersichtlich.

Die Schnittstellen mit dem Patientenabrechnungssystem und dem Lohnsystem PERSISKA vom Kanton sowie mit dem klinikinternen Zeiterfassungssystem PEP mussten zeitlich aufeinander abgestimmt sein, um Differenzen und Daten-Widersprüche vermeiden zu können.

Die zeitliche Abstimmung galt auch für das Patientenabrechnungssystem mit all seinen Subsystemen, wie z.B. das Leistungserfassungssystem IBI-Care in den Stationen, medizinischen und paramedizinischen Abteilungen.  

Ausserdem erfolgten zusätzlich monatliche und automatisierte interne Datenabstimmungen innerhalb der verschiedenen Kliniksystemen und eine externe Abstimmung zwischen dem Kanton von FIS und dem File-Server unserer Universitären Psychiatrischen Kliniken.
Hypercube "Patienten" mit Dimensionen und Elementen (Abb. 6+7)
In dieser vorliegenden Abbildung 6 ist der Hypercube "Patient" mit einer Vielzahl von anderen Cubes und Elementen verknüpft.

Ersichtlich sind darauf Cubes, die Bestandteil eines anderen Hypercubes sind, wie z.B. PERS_KOST, der ein Cube innnerhalb des Hypercubes "Personal" ist, um Produktivitätskennzahlen verschiedener Berufsgruppen abfragen und ausweisen zu können. 

Ebenso sind in der Abbildung 6 die beiden Cubes "Q_UMFRAG" und "S_SCORE" mit den Daten für die Auswertung von Patienten-fragebogen sowie den Qualitätskennzahlen für die Balanced Scorecard ersichtlich. 

Die Elemente in der Abbildung 7 wie z.B. VERSION decken die verschiedenen  Werte wie  "Ist, Soll, Plan, Simulation und Versionen" ab. ​​​​​​​

StationG bildet die auftraggebenden Stationen ab und StationE die leistungserbringenden Stationen. Für die implementierte Kostenträgerrechnung nach REKOLE ist dies ein nicht zu unterschätzender Faktor.  
Elementestruktur am Beispiel von
​​​​​​​SLK-Leistungen
(Abb. 8)
Zelle B19: Name des ALEA-Servers
Zelle B20; Cube Patient 
Zelle B21: Element Version mit der Variablen                       IST
Zelle D21: Die Version bezieht sich auf B19 
                  (Cube Patient) und B20 ​​​(Version                         IST)
Je nach Position und Funktion sind die Bedürfnisse nach Informationen unterschiedlich gross. Detailliert oder verdichtet, z.B. Finanz-, Kunden-, Prozess-, oder Mitarbeiter- orientiert, sollten die diversen Reports stets auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Adressaten zugeschnitten und so aktuell wie möglich sein.

In den 90iger Jahren genügte es noch durchaus, wenn bei den finanzorientierten Kennzahlen die Monatsabschlüsse bis zum 10. des Folgemonats zeitlich und betriebsbuchhalterisch abgegrenzt fertig waren.

Bis zum 15. des Folgemonats wurden die Kennzahlen den Führungskräften (Geschäfts-, Klinik-, Bereichs-, und Kostenstellenleitung) vollständig analysiert und kommentiert zugestellt, damit diese dann in den verschiedenen Führungsmeetings ab der 3. Woche des Folgemonats besprochen und notwendige Massnahmen eingeleitet werden konnten. 

In Zukunft werden die Zahlen mit Hilfe der sogenannten künstlichen Intelligenz automatisch am Morgen des Folgetags zur Verfügung stehen. 

Die Mitarbeitenden werden sich dann vermehrt auf die täglichen Plausibilisierungen der Tagesabschlüsse, die Entwicklung von benutzerdefinierten Reportings, die Analyse der Daten und die Einleitung von operativen und strategischen Massnahmen konzentrieren können.   

Anhand eines Anschauungsbeispiels (Abb. 11) wird das folgende Reporting für die Leitung der diversen Pflegestationen vorgestellt, das im Bezirksspital Langnau im Jahr 1993 eingeführt und kontinuierlich weiterentwickelt wurde.

Die monatlichen Auswertungen der Produktivitä "TEAM-INFO* (Abb. 9) im Bezirksspital Langnau förderte zu Tage, dass die Einsatzplanungen der Mitarbeitenden im Pflegebereich auf den Stationen flexibler auf die Bettenauslastung ausgerichtet werden müssten.

Dazu gehörte die Überarbeitung der Arbeitsverträge, die von der Abteilung Human Resources unter Einbezug aller Mitarbeitenden an die Hand genommen wurde.

Das Controlling entwickelte die PEFOCA Forecast-Planung (Abb. 10), mit der sich die voraussichtliche Bettenbelegung am Anfang einer neuen Woche berechnen liess. 

Mit Hilfe einer mit der Pflegeleitung vereinbarten Produktivitäts-Kennzahl pro Station, die zudem an den wöchentlichen Betten-Forecast gekoppelt war, wurde anschliessend die voraussichtliche Anzahl der benötigten Mitarbeitenden berechnet (Abb. 10). 

In der Reportingstruktur des Bezirksspitals Langnau (Abb. 11) für die Geschäftsleitung wurden dann die verdichteten Daten aus der Team-Information (Abb.9) verwendet. Diese wurden dann dem Stellen-Angebot pro Tag, der Stellen-Nachfrage pro Tag und der Stellen-Differenz pro Tag im Vergleich zum Budget und Vorjahr gegenübergestellt. 

TEAM-INFORMATION (Abb. 9) 
PEFOCA Forecast-Planung
(Abb. 10) 
Reportingstruktur Bezirksspital Langnau (Abb.11)
Details zur Funktionsweise dieser beiden Reports finden Sie per Klick: ​​​​​​​
​​​​​​​Datei Veska (H+) Informatiktagung 1996 Controlling im Krankenhaus Teil 1, Seiten 27 bis 31
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Diese Reportingtabelle (Abb. 11) richtete sich monatlich an die Verwaltungskommission und die Geschäftsleitung.

Der Finanzteil verfügt über eine Deckungsbeitrags-struktur, in diesem Beispiel über 2 Stufen.

Das Ergebnis 3, in diesem Beispiel nicht aufgeführt, beinhaltet den Einbezug der nicht verrechenbaren Erträge (Erträge=100%).
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Die Kennzahlen aus den primären Stellen der medizinischen Bereiche errechnen sich aus der Produktivität von Angebot und Nachfrage.


Entscheidungs- und wirkungsorientiertes Controlling im Spitalbetrieb

Forecast-Reporting (Abb. 12)
Das in der Ansicht vorliegende Forecast-Reporting für die Geschäftsleitung wurde monatlich per 10. des Folgemonats (in diesem Fall 10. November) der Geschäftsleitung mit entsprechendem Kommentar übermittelt. An der folgenden Geschäftsleitungssitzung wurden die Resultate behandelt, diskutiert und, wenn notwendig, wurden entsprechende Steuerungs- und Korrektur-massnahmen ergriffen.

Der Forcast beruhte in diesem vorliegenden Fall auf dem Monatsabschluss des Oktobers 2005. Kommentiert und analysiert wurde die Differenz des Ergebnisses 2 zum Vormonat, sofern die Schwankung grösser als 1% betrug 
(ca. CHF 500'000).
Forecast-Reporting (Abb. 12) Personalcontrolling (Abb. 13​​​​​​​)
Verglichen wurde ausserdem die aktuelle Vorschau mit dem Vorjahres-Forecast des gleichen Monats (in diesen Fall Oktober 2004). Zusätzlich wurden auch die Daten des internen- und externen Budgets konsultiert.

Das externe Budget wurde im Laufe des ersten und zweiten Vorjahres-Quartals unter Einbezug der Geschäftsleitung und des Kantons erstellt und beruhte mehrheitlich auf den mit dem Kanton ausgehandelten strategischen Vorgaben. Dazu gehören beispielsweise die Implementierung von neuen Geschäftsfeldern, Kliniken sowie Abteilungen oder auch die Schliessung von Leistungsgruppen oder Stationen.

Der interne Budgetprozess begann im 2. Monat des dritten Quartals und endete im Laufe des vierten Quartals. Dieser erfolgte zunächst auf der Ebene Direktion der einzelnen Kliniken. Die Zwischenergebnisse wurden an der monatlichen Geschäftsleitungssitzung vorgestellt. Auch wurden im internen Budgetzyklus die operativen Erkenntnisse und Erfahrungen der kumulierten Monate ab Januar sowie die monatlichen Forecast-Prognosen bis zum Jahresende mitberücksichtigt.

Im Januar des aktuellen Budgetjahres wurden dann die definitiven, von der Geschäftsleitung genehmigten, Plandaten pro Klinik auf ihre einzelnen Kostenstellen und Kostenarten heruntergebrochen.

Der gesamte Betrieb umfasste dann die einzelnen aggregierten Budgetdaten aller Direktionen und Kliniken. 

Mit Hilfe des Einsatzes von mehrdimensionalen analytischen Datenbanken, wie das MIS ALEA, waren das Erstellen, Berechnen und das Herunterbrechen sowie die Konsolidierung der einzelnen Budgetelemente problemlos automatisch zu bewältigen.

Auch die Berechnung der Anzahl Stellen mit Hilfe des Personalschlüssels, der sich pro Berufsgruppe und pro Schweregrad der Erkrankten nach den geplanten Leistungen im stationären, teilstationären und ambulanten Bereich richtete, liess sich mit MIS ALEA vergleichsweise sehr einfach gestalten. 

Die Aufteilung des gesamten Budgets auf die einzelnen Kostenstellen und Kostenarten wurde jeweils gemäss Aufschlüsselung auf der Basis des Vorjahres, des laufenden Jahres oder des Forecasts vorgenommen. 


Personalcontrolling (Abb. 13)
Diese Auswertung der OLAP-Datenbank auf einer Exceloberfläche diente zur Information für die Führungskräte zur jeweiligen Steuerung des Stellenbestandes. Der grüne Bereich ist dynamisch.

Mit einem Klick in den Bereich "Version Ist"  kann man zwischen dem Element Ist und Budget auswählen und erhält dann die entsprechenden Daten des Jahres 2006 dazu. 

Im Bereich "Aktuelles Jahr 2006" kann man auf die Daten der entsprechenden Vorjahre zurückgreifen und im Bereich "UPD gesamt Direktionsstruktur" hat man die Auswahl auf die diversen Direktionen, Kliniken und Führungsbereiche bis hinunter auf die einzelnen Kostenstellen.