Rivar & Partner besteht einerseits aus meiner Person und andererseits aus interdisziplinären Kooperationen mit Partnern im Gesundheitswesen und des Tourismus, die teilweise in den Bereichen der Informatik, der Unternehmensführung sowie in der Organisationsentwicklung tätig sind.

Daher kann unseren Kunden, je nach Anforderung und Bedürfnis, ein umfassendes Angebot von vernetzten Leistungen gemacht werden.

Mein ganzheitliches Controllingverständnis (siehe Darstellung Abb.1) geht über die reine Bereitstellung und Präsentation von Zahlen hinaus. Es soll als stufengerechtes interdisziplinäres Entscheidungs- und Steuerungsinstrument für die Führungskräfte verschiedener Berufsgruppen aufgebaut sein, so zeitnah wie möglich und so zukunftsgerichtet wie nötig und sinnvoll.

Die Grundlagen für ein effektives Controlling sind einheitlich strukturierte und nachvollziehbare Plattformen, gestützt auf der Technologie der mehrdimensionalen Datenbanken (zB. OLAP), welche regulatorische, aber auch adhoc basierte Business-Intelligence Reportings zulassen.

In der Regel fallen die Reports mit der vom Controlling begleiteten Analyse zum Geschäftsverlauf nicht immer zur Zufriedenheit des Verwaltungsrates oder der Geschäftsleitung aus. In solchen Fällen gilt es, frühzeitig Gegensteuer zu geben, um die betroffenen Geschäftsfelder wieder auf Kurs zu bringen. Das erfordert oft die Etablierung von kleineren oder grösseren Projekten und je nachdem auch die Überprüfung der Strategie von gewissen Unternehmensbereichen oder auch vom ganzen Unternehmen.

Die Erfahrung von Rivar & Partner bei solchen Unterfangen zeigt, dass möglichst alle betroffenden Bereiche, Berufsgruppen und Mitarbeitende hierachieübergreifend sowie stufengerecht miteinbezogen werden sollten.

Diese umfassende Vorgehensweise braucht zwar etwas mehr Zeit und auch Nerven, ist aber umso effektiver bei der Umsetzung der Vorhaben und auch später im operativen Prozess.

Die frühzeitige Mitwirkung aller Betroffenen fördert das Heranwachsen von sich selbstorganisierenden Einheiten innerhalb des Unternehmens, die zusehens anfangen, aufkommende operative Probleme abteilungsübergreifend und selbstständig unter sich frühzeitig zu lösen.

Diese oben geschilderte Vorgehensweise beschreibt den ganzheitlichen Ansatz eines kybernetischen Unternehmenskreislaufs, wie er in der obigen Abbildung 1 grafisch dargestellt ist. Das Controlling ist weit mehr als nur die blosse Darstellung eines Unternehmensreports. Es muss sich als Dienstleistungsabteilung verstehen, die in erster Linie der Steuerung eines Unternehmens mit Kennzahlen dient. Sie soll schlussendlich an einer zukunftsorientierten erfolgreichen Entwicklung mitwirken und nicht nur postoperativ tätig sein.

Nach Abschluss der Hotelfachschule in Lausanne schlug ich einen eher unkonventionellen Laufbahnweg ein.

Die zunehmende Spezialisierung in der internationalen Hotellerie Ende der 70er Jahre bewog mich zu einer antizyklischen, damals eher unüblichen Karriereplanung, mit dem Ziel, mich durch eine diversifizierte Spezialisierung zum pragmatischen Generalisten heranbilden zu können .

So konzentrierte ich mich erst einmal auf Leitungspositionen von international tätigen Hotelketten in den wichtigsten und anspruchsvollsten Schlüssel-Departments, wie Sales and Marketing, Food and Beverage und Financial Accounting, um erste praktische Erfahrungen zu sammeln.

Das Sales-Department zum Beispiel hat das Ziel, möglichst viele Anlässe wie Kongresse, Tagungen oder Reisegruppen zu akquirieren und versucht daher, die Konkurrenz mit attraktiven Preisen zu unterbieten.

Das Food and Beverage Department hingegen ist bestrebt, seine vielfältigen und aufwandsträchtigen Leistungen in den Bereichen Restauration, Kongresse und Tagungen sowie Roomservice mit einer dem Standard entsprechenden hohen Fünf-Sterne Qualität zu erbringen.

Zwar sind qualitativ hochstehende Leistungen für das Image und Renommée eines Luxushotels durchaus förderlich, dienen aber dem hohen Investitionsbedarf eines solchen Betriebes nicht sonderlich, wenn infolge des Preisdrucks die Margen nicht stimmen und zu tief ausfallen.

Daher wird das Accountig-Department früher oder später entsprechende Kostensenkungsmassnahmen fordern, möglichst ohne die Qualität der Leistungserbringung für die anspruchsvolle Kundschaft beeinträchtigen zu müssen.

Diese geschilderten komplexen Herausforderungen innerhalb eines Unternehmens gehören für einen CEO auch heute noch zum Daily Business der Unternehmsführung, wenn auch unter anderen Vorzeichen gegenüber den früheren Zeiten.

Nach der Übernahme der Gesamtleitung eines grösseren Hotels als Direktor gereichten mir die äusserst vielseitig gewonnenen Erfahrungen sehr zu meinem Vorteil. Ich habe gelernt, aufkommende und komplexe Probleme frühzeitig zu erkennen und wie bei einem Würfel von verschiedenen Seiten her zu betrachten.

In der Zeit als Sales Manager und Leiter des Ressorts Tagungen bei der Schweizer Hotelgruppe Katag-Hotelreservations organisierte ich für das St.Galler Managementzentrum von Prof. Dr. Fredmund Malik zwischen 1981 und 1983 diverse Seminare in den unterschiedlichen Hotels der Schweiz.

Dort kam ich dann mit den ersten Ansätzen der von von Ulrich-Probst an der Hochschule St.Gallen entwickelten Systemtherorie in Berührung, die mich äusserst faszinierte.

Der Besuch des Seminarzyklus "Systemorientiertes Management" von Fredmund Malik im Jahr 1991 war dann die Grundlage für mein Modell des "Ganzheitlich vernetzten Controllings im Krankenhaus". Daraus veröffentlichte ich meine ersten in die Praxis umgesetzten Module im "Schweizer Spital", einem Fachmagazin und offiziellen Organ der Vereinigung der Schweizer Krankenhäuser VESKA (heute H+).

1996 wurde das fertig entwickelte Modell an der VESKA-Tagung in Suhr vorgestellt und 1997 vom Herausgeber Prof. Dr. Eugen Hauke als Bestandteil des Handbuchs für alle Führungskräfte im Krankenhaus "Controlling im Krankenhaus" im Wiener Wirtschaftsverlag Ueberreuter veröffentlicht.

Dieses Modell kam der Balanced Scorecard von Kaplan/Norten (1996) bereits ziemlich nahe, da ich spezifische Controllinginstrumente für die Steuerung der vier Märkte bereits in der Ausgabe vom September 1993 (Seite 28/Abb.5) des Schweizer Spitals veröffentlichte (siehe beiliegend die Matrix Controllinginstrumente in der Version von 1996).

Während meines berufsbegleitenden Masterstudiums an der Fachhochschule Nordwestschweiz in den Jahren 2008-2010 lernte ich die Synergetik von Haken und Schiepek kennen. Vor allem waren die organisationspsychologischen Ansätze in der Unternehmensentwicklung eine ideale Ergänzung zu den mir bereits vertrauten wirtschaftlichen Aspekten des operativen und strategischen Managements.

Durch ihre Methodik fand ich in der Synergetik Matrix (siehe Tabelle oben) endlich eine Darstellungsform, mit deren Hilfe sich latent anbahnende Konflikte zwischen Organisationseinheiten (OE) frühzeitig erkennen und grafisch darstellen lassen.

Diese Matrix ist sozusagen eine Balanced Scorecard zur Messung der "Organisational Behaviour". Dort wird ersichtlich gemacht, wie die OE-A die OE-B wahrnimmt und umgekehrt. Allfällig festgestellte Dissonanzen werden anschliessend methodisch aufbereitet, beispielsweise mit Hilfe der generischen Prinzipien (siehe Masterarbeit Seite 65-70). Dies geschieht mit dem Ziel, ein einheitlicheres Verständnis zwischen den unterschiedlich agierenden Kontrahenten, Berufsgruppen und Organisationseinheiten zu schaffen. Dadurch wird das gegenseitige Commitment mit der neu zu erarbeitenden Unternehmensstrategie gestärkt.

1986-1988

Seminar SHV für Unternehmensführung in Hotellerie und Restauration

Diplomierter Hotelier-Restaurateur SHV

Schweizer Hotelierverein

1975-1978

École Hôtelière Lausanne

Diplômé d'Études Hôtelières Supérieurs

1973-1974

Handelschule Dr. Gademann, Zürich

Überbrückung zwischen Rekrutenschule in Bière und Unteroffiziersschule als Küchenchef in Thun und Bière.

Weiterbildung

1993-2007

Controller Zentrum St.Gallen CZSG

Controllertage mit diversen Workshops

Diese aus dem Jahr 1993 erzänzte Fassung der Übersichtsmatirix (Abb.5) von den einzelnen Controllinginstrumenten ist horizontal in die Bereiche Marketing / Mitarbeitende / und Finanzen/Controlling unterteilt.

Vertikal sind sie in die verschiedenen Einflussebenen der einzelnen Unternehmensbereiche eingeordnet, in denen ersichtlich wird, wofür die einzelnen Tools nützlich sind und aus welcher Quelle Ihre Daten stammen.

Ein Beispiel eines Controllinginstrumentes ist die Marktanteils-Statistik (Abb.6), die aus den Daten der Besis-Statistik des Kantons Bern stammen. Dank dieser Erkenntnis und der eingeleiteten Gegenmassnahmen konnten die erheblichen Abwanderungen in der Gynäkologie und Geburtsabteilung in die umliegenden Berner Spitäler gestoppt werden.

Corporate Menu

Inhaltsverzeichnis:

1. Corporate Philosophy

"Wenn man nicht weiss, welchen Hafen man ansteuert, ist kein Wind günstig"

2. Corporate Integrated Skills

Ausbildung

1986-1988

Weiterbildung

3. Corporate Experience

Gesundheitswesen

Hotellerie

Corporate Menu

Inhaltsverzeichnis:

1. Corporate Philosophy

"Wenn man nicht weiss, welchen Hafen man ansteuert, ist kein Wind günstig"

2. Corporate Integrated Skills

Ausbildung

1986-1988

​​​​​​​Weiterbildung

3. Corporate Experience​​​​​​​

Gesundheitswesen

Hotellerie

Weiterbildung

3. Corporate Experience